Білоруський державний УНІЕРСІТЕТ ІНФОРМАТИКИ І РАДІОЕЛЕКТРОНІКИ
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
На тему:
На мотивацію людини впливають багато чинників; винагороду, оцінка професійний розвиток та перспективи професійного росту, ypoвень загальної культури і т.д. Здатність працівника виконувати професійні обов'язки визначається:
потенціалом, який він має, прийшовши в організацію;
тим професійним навчанням, яке він отримує в організації;
його фізичним я моральним станом, що залежать від цілого pяда факторів, в тому числі величини матеріальної винагороди;
оцінкою, одержуваної співробітником від організації, будь то формальна атестація або щоденні настанови керівника.
Підбір та вдосконалення персоналу є однією з керівництва. Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій стали створювати документи, що описують основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді, - кваліфікаційні карти в карти компетенції (портрети ідеальних співробітників).
Кваліфікаційна карта, підготовлена спільно керівником підрозділу і фахівцями до людських ресурсів на основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземної мови, володіння комп'ютером, керування вантажним автомобілем тощо), якими повинен володіти ідеальний співробітник, який займає цю посаду. Оскільки в ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж наявність здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає також можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння їх між собою. Разом з тим цей метод зосереджується на технічних, більшою мірою формальних характеристиках кандидата (його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку.
Карта компетенції (портрет ідеального співробітника) дозволяє подолати цей недолік і полегшує роботу співробітників відділу людських ресурсів, зайнятих прийомом на роботу. Компетенції представляють собою особистісні характеристики людини, її здатності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки і соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, напористість, оригінальність мислення. Підготовка карти компетенції вимагає спеціальних знання і, як правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого співробітника відділу людських ресурсів. Найважливішим доповненням карти є опис компетенція, тобто детальне пояснення кожного штриха портрета ідеального співробітника При оцінці кандидата карта компетенції використовується також як кваліфікаційна карта - компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального співробітника. Якщо керівник підписав контракт висококласним професіоналом, то для такого фахівця слід лише визначити мету, критерій її оцінки та спосіб винагороди, я цього буде достатньо для реалізації ним управлінського рішення. Якщо керівник потрапив до підрозділу, в якому у співробітників уже були вироблені погані навички праці, то йому періодично необхідно використовувати контроль над досягненням мети, підкреслюючи, що винагороджуються тільки результати, а не «відра поту» і відпрацьований час. В іншому випадку ці негативні навички можуть перевести співробітників у розряд "процедурщіков", яким байдуже, що робиться, але дуже важливо, як робиться. Зазвичай це закінчується тим, вони роблять не те, що потрібно, але роблять дуже добре. Для того щоб співробітники частіше замислювалися над тим, що вони роблять, ефективні керівники вимагають від кожного співробітника щодня виділяти трохи часу для осмислення цілей своєї роботи і шляхів їх досягнення.
Головна мета ефективного керівника - добитися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно, після того, як визначені мета, спосіб її досягнення і спосіб винагороди.
Співробітників підрозділу можна умовно розділити на три групи. Перша група фахівців - ефективні співробітники-професіонали, що володіє необхідним ресурсом успіху для самостійного виконання поставлених цілей. Більш того, дана група фахівців здатна самостійно виконувати необхідні роботи, визначаючи цілі, способи і методи їх досягнення і способи винагороди. Внутрішні ресурси співробітників-професіоналів - золотий запас кожного процвітаючого підприємства.
Можна визначити, хто з працівників є ефективним співробітником-професіоналом, відповівши на питання:
Хто рідко відсутня?
Хто добре працює без тиску?
Хто виконує роботи високоякісно і в строк?
Кому Ви можете доручити роботу, щоб справа не стояло через чиєїсь відсутності?
Хто дошкуляє інших своїми постійними порадами?
Хто не звертається до керівництва, щоб його помітили?
Хто працює добре і під час відсутності шефа?
Хто прагне вдосконалювати свою роботу?
Хто сприяє внутрифирменному співпраці? та ін
Такі ефективні співробітники дуже цінні для успіху кожного підприємства. Мистецтво керівництва організацій і підрозділів, які піклуються про довгострокове процвітання, полягає в тому, що воно перед тим, як поставити перед співробітниками важкодосяжним мета, або допомагає їм набути необхідний ресурс успіху, або приймає працівників з вже наявним ресурсом. Найважливішим засобом винагороди для цієї категорії працівників є прояв до них особистого інтересу з боку вищого керівництва.
Друга група - фахівці, з якими керівник повинен періодично зустрічатися (два-чотири рази на місяць) з тим, щоб коригувати їх дії і надавати додаткову підтримку. 1
Третя група - фахівці, не здатні працювати самостійно. Ця група працівників вимагає постійного зворотного зв'язку з керівництвом, у противному випадку робота не буде виконуватися.
Дедалі більше значення професійного навчання для організації значне його розширення призвели до того, що провідні компанії взяли на себе відновлення кваліфікації своїх співробітників. Організація професійного навчання стала однією з основних функцій управління персоналом, а його бюджет - найбільшої (після заробітної плати) статтею витрат компанії. Такі організації, як "Ай-Бі-Ем". "Моторола", "Дженерал Моторз", американські збройні сили, щорічно витрачають мільярди доларів на професійний розвиток та навчання своїх співробітників і навіть створили для цього власні постійно діючі університети та інститути
Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад, вирішення завдань. Заходами з професійного розвитку персоналу можуть бути семінари з маркетингу для співробітників відділу людських ресурсів, відвідування школи бізнесу співробітником відділу продажів, вивчення англійської мови інженером-механіком, робота тільки що прийнятого в організацію начальника планового відділу складальником на заводському конвеєрі і т.д. Організації створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком - управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри. У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора або віце-президента, що підкреслює їх значення для організації. Про важливість цього процесу свідчить і те, що мети в області професійного розвитку включаються в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох сучасних корпорацій - президентів, регіональних віце-президентів, керівників національних компаній.
Провідні організації витрачають на професійний розвиток своїх співробітників значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії, як "Дженерал-Моторз", становить суму, що перевищує мільярд американських доларів на рік. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності, тобто вкладу кожного [співробітника у досягнення організаційних цілей. Після відвідин 40-подвій програми розвитку навичок ведення переговорів і місячного стажування в англійському відділенні своєї компанії комерційні агенти московської філії багатонаціональної компанії підвищили обсяг реалізації з 2 млн. дол. на місяць до 27 млн. дол.
Крім безпосереднього впливу на фінансові результати - організації, капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації, забезпечують наступність в управлінні.
Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань. Професійне навчання також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Не випадково можливість отримання професійного навчання у власній компанії високо цінується працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи іншій організації. Виграє від внутріорганізаційного професійного розвитку і суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфікованих членів і більш високу продуктивність праці без додаткових витрат.
Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій області. По суті, мова йде про виявлення потреб між професійними знаннями в навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні й майбутньому), і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу людських ресурсів, самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, визначається її положенням і роллю в процесі професійного розвитку (рис. 1).
Рис. 1. Визначення потреб у професійному розвитку
Для адекватного визначення потреб професійного розвитку кожна з беруть участь у цьому процесі сторін повинна розуміти, вод впливом яких чинників складаються потреби організації в розвитку свого персоналу. Цими факторами є:
динаміка зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);
розвиток техніки і технології, що несе за собою появу нової продукції, послуг і методів виробництва;
зміна стратегії розвитку організації;
створення нової організаційної структури;
освоєння нових видів діяльності.
Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку.
Крім того, окремо стоїть програма плати за знання. В її основі лежить принцип винагороди працівника за оволодіння додатковими навичками або званнями, а не внесок займаної ним посади у досягнення цілей організації (основний принцип традиційної системи). В організаціях, що використовують систему плати за знання, нормальними є ситуації, коли високоосвічені та кваліфіковані працівники, які займають нижчі щаблі в ієрархії, отримують більш високу заробітну плату, ніж стоять вище їх вузькі фахівці. Для організації, що впроваджує систему плати за звання, критично важливим завданням є визначення тих знань (навичок, кваліфікації, уміння), за придбання яких вона збирається винагороджувати працівників. Основою для їх вибору є оцінка стратегічних завдань розвитку компанії і тих гуманітарних характеристик, які потрібні для їх реалізації. Саме на їх заохочення і розвиток спрямована система заробітної плати. Зауважимо, що набір знань не повинен бути постійним - при зміні стратегічних цілей організації критичні навички можуть (часто повинні) змінюватися.
Фахівці можуть досить легко визначити набір критичних "знань" для заводських робітників, технічних співробітників, агентів з продажу та представників інших професій, зайнятих щодо повторюваними видами діяльності, результати яких піддаються кількісному вимірюванню. Набагато складніше визначити подібний набір для керівників різних рівнів, інженерів, дослідників та інших фахівців, зайнятих неструктурованої діяльності, що передбачає високий ступінь свободи та творчості. Спробою розв'язати цю проблему стало використання систем плати за компетенції.
Компетенції, як зазначалося вище, у самому загальному вигляді є проявлені якості людини, які дозволяють йому виконувати професійні функції. Компетенції є характеристикою людини, а не посади, тому можуть переноситися з одного робочого місця інше разом зі співробітником. Зауважимо також, що людина повинна бути в змозі продемонструвати компетенції на практиці, для того щоб вони могли служити основою для винагороди.
Система плати за знання і компетенції орієнтують співробітників на придбання нових навичок, професій, знань, що забезпечує постійне підвищення якості людських ресурсів організації. У сучасних умовах, коли технічні нововведення легко копіюються і швидко застарівають, цей фактор є виключно важливим для успіху в конкурентній боротьбі, оскільки кваліфікацію співробітників компанії неможливо скопіювати. У той же час необхідно пам'ятати про потенційні проблеми, які можуть виникнути з запровадженням плати за знання. По-перше, перегляд базових окладів відповідно з новими принципами може призвести до значних змін у рівні компенсації праці окремих працівників (як у бік підвищення, так і зниження), що ризикує викликати гострий конфлікт у колективі. Уникнути конфлікту можна, залишивши незмінними історично сформовані базові оклади і застосовуючи систему оплати за знання при їх періодичному підвищенні. По-друге, дана система нейтральна по відношенню до результатів роботи окремого співробітника, підрозділи і всієї організації, так як вона винагороджує потенціал (знання і навички), а не результати. Добре освічених, але погано працюючий співробітник буде отримувати більш високу зарплату, ніж передовий працівник, що володіє обмеженою кваліфікацією. Більш того, при використанні методу плати за знання витрати організації на заробітну плату стають постійними, тобто не змінюються при зниженні або збільшенні обсягів реалізації. Частково подолати ці недоліки можна за рахунок поєднання плати за знання (для визначення базового окладу) з методами змінної заробітної плати (премії, участь у прибутку і т.д.). І нарешті, визначення ступеня розвитку (наявності) у співробітників певних навичок, знань і особливо компетенції є досить складним і не завжди абсолютно об'єктивним процесом. При безпосередньому впливі результатів цього процесу на заробітну плату в організації можуть виникнути тертя, викликані невдоволенням працівників, незгодних з оцінкою їхніх знань або компетенції. Запобігти подібні тертя можна шляхом ретельного опрацювання набору критичних навичок, а також методів та критеріїв визначення наявності цих навичок і уявленнях вичерпної інформації кожному оцінюваному працівнику.
Кваліфікація персоналу не є достатнім, а лише необхідною умовою досягнення успіху. Важливо налагодити хороші ділові відносини з співробітниками, піклуватися про їх професійному зростанні, розвивати в них комунікабельність. Гнучке і націлене на успіх керівництво, що дбає про розвиток творчих здібностей своїх працівників, заохочує незалежне мислення, вислуховувати їх думку і пропозиції, отримає у відповідь серйозне і продуктивне відношення в тих випадках, коли організація набуде пору необхідних змін.
2. Абрамова Н.Г. Персонал - технологія менеджера. М: Знання., 2001.
3. Білецький І.П. Кадровий потенціал організатора виробництва. Мн., 2000.
4. Васильєв Ю.П. Управління розвитком виробництва. Досвід США. М.: Економіка, 2005.
5. Васильєв Ю.П. Управління внутрішньофірмової системою інформації: Досвід США. М.: Економіка, 20044.
6. Вейл П. Мистецтво менеджменту. М., 2003.
7. Візюкова І.В. Кадри. Підбір і оцінка. М., 2000.
Кафедра менеджменту
РЕФЕРАТ
На тему:
«Компетенція персоналу як об'єкт стратегічного управління»
Мінськ, 2009На мотивацію людини впливають багато чинників; винагороду, оцінка професійний розвиток та перспективи професійного росту, ypoвень загальної культури і т.д. Здатність працівника виконувати професійні обов'язки визначається:
потенціалом, який він має, прийшовши в організацію;
тим професійним навчанням, яке він отримує в організації;
його фізичним я моральним станом, що залежать від цілого pяда факторів, в тому числі величини матеріальної винагороди;
оцінкою, одержуваної співробітником від організації, будь то формальна атестація або щоденні настанови керівника.
Підбір та вдосконалення персоналу є однією з керівництва. Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій стали створювати документи, що описують основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді, - кваліфікаційні карти в карти компетенції (портрети ідеальних співробітників).
Кваліфікаційна карта, підготовлена спільно керівником підрозділу і фахівцями до людських ресурсів на основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземної мови, володіння комп'ютером, керування вантажним автомобілем тощо), якими повинен володіти ідеальний співробітник, який займає цю посаду. Оскільки в ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж наявність здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає також можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння їх між собою. Разом з тим цей метод зосереджується на технічних, більшою мірою формальних характеристиках кандидата (його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку.
Карта компетенції (портрет ідеального співробітника) дозволяє подолати цей недолік і полегшує роботу співробітників відділу людських ресурсів, зайнятих прийомом на роботу. Компетенції представляють собою особистісні характеристики людини, її здатності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки і соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, напористість, оригінальність мислення. Підготовка карти компетенції вимагає спеціальних знання і, як правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого співробітника відділу людських ресурсів. Найважливішим доповненням карти є опис компетенція, тобто детальне пояснення кожного штриха портрета ідеального співробітника При оцінці кандидата карта компетенції використовується також як кваліфікаційна карта - компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального співробітника. Якщо керівник підписав контракт висококласним професіоналом, то для такого фахівця слід лише визначити мету, критерій її оцінки та спосіб винагороди, я цього буде достатньо для реалізації ним управлінського рішення. Якщо керівник потрапив до підрозділу, в якому у співробітників уже були вироблені погані навички праці, то йому періодично необхідно використовувати контроль над досягненням мети, підкреслюючи, що винагороджуються тільки результати, а не «відра поту» і відпрацьований час. В іншому випадку ці негативні навички можуть перевести співробітників у розряд "процедурщіков", яким байдуже, що робиться, але дуже важливо, як робиться. Зазвичай це закінчується тим, вони роблять не те, що потрібно, але роблять дуже добре. Для того щоб співробітники частіше замислювалися над тим, що вони роблять, ефективні керівники вимагають від кожного співробітника щодня виділяти трохи часу для осмислення цілей своєї роботи і шляхів їх досягнення.
Головна мета ефективного керівника - добитися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно, після того, як визначені мета, спосіб її досягнення і спосіб винагороди.
Співробітників підрозділу можна умовно розділити на три групи. Перша група фахівців - ефективні співробітники-професіонали, що володіє необхідним ресурсом успіху для самостійного виконання поставлених цілей. Більш того, дана група фахівців здатна самостійно виконувати необхідні роботи, визначаючи цілі, способи і методи їх досягнення і способи винагороди. Внутрішні ресурси співробітників-професіоналів - золотий запас кожного процвітаючого підприємства.
Можна визначити, хто з працівників є ефективним співробітником-професіоналом, відповівши на питання:
Хто рідко відсутня?
Хто добре працює без тиску?
Хто виконує роботи високоякісно і в строк?
Кому Ви можете доручити роботу, щоб справа не стояло через чиєїсь відсутності?
Хто дошкуляє інших своїми постійними порадами?
Хто не звертається до керівництва, щоб його помітили?
Хто працює добре і під час відсутності шефа?
Хто прагне вдосконалювати свою роботу?
Хто сприяє внутрифирменному співпраці? та ін
Такі ефективні співробітники дуже цінні для успіху кожного підприємства. Мистецтво керівництва організацій і підрозділів, які піклуються про довгострокове процвітання, полягає в тому, що воно перед тим, як поставити перед співробітниками важкодосяжним мета, або допомагає їм набути необхідний ресурс успіху, або приймає працівників з вже наявним ресурсом. Найважливішим засобом винагороди для цієї категорії працівників є прояв до них особистого інтересу з боку вищого керівництва.
Друга група - фахівці, з якими керівник повинен періодично зустрічатися (два-чотири рази на місяць) з тим, щоб коригувати їх дії і надавати додаткову підтримку. 1
Третя група - фахівці, не здатні працювати самостійно. Ця група працівників вимагає постійного зворотного зв'язку з керівництвом, у противному випадку робота не буде виконуватися.
Дедалі більше значення професійного навчання для організації значне його розширення призвели до того, що провідні компанії взяли на себе відновлення кваліфікації своїх співробітників. Організація професійного навчання стала однією з основних функцій управління персоналом, а його бюджет - найбільшої (після заробітної плати) статтею витрат компанії. Такі організації, як "Ай-Бі-Ем". "Моторола", "Дженерал Моторз", американські збройні сили, щорічно витрачають мільярди доларів на професійний розвиток та навчання своїх співробітників і навіть створили для цього власні постійно діючі університети та інститути
Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад, вирішення завдань. Заходами з професійного розвитку персоналу можуть бути семінари з маркетингу для співробітників відділу людських ресурсів, відвідування школи бізнесу співробітником відділу продажів, вивчення англійської мови інженером-механіком, робота тільки що прийнятого в організацію начальника планового відділу складальником на заводському конвеєрі і т.д. Організації створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком - управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри. У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора або віце-президента, що підкреслює їх значення для організації. Про важливість цього процесу свідчить і те, що мети в області професійного розвитку включаються в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох сучасних корпорацій - президентів, регіональних віце-президентів, керівників національних компаній.
Провідні організації витрачають на професійний розвиток своїх співробітників значні кошти - від 2 до 10% фонду заробітної плати, що для такої компанії, як "Дженерал-Моторз", становить суму, що перевищує мільярд американських доларів на рік. Ці витрати є капіталовкладеннями організації в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачі у вигляді підвищення продуктивності, тобто вкладу кожного [співробітника у досягнення організаційних цілей. Після відвідин 40-подвій програми розвитку навичок ведення переговорів і місячного стажування в англійському відділенні своєї компанії комерційні агенти московської філії багатонаціональної компанії підвищили обсяг реалізації з 2 млн. дол. на місяць до 27 млн. дол.
Крім безпосереднього впливу на фінансові результати - організації, капіталовкладення в професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації, забезпечують наступність в управлінні.
Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці й отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо в сучасних умовах швидкого старіння професійних знань. Професійне навчання також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Не випадково можливість отримання професійного навчання у власній компанії високо цінується працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про роботу в тій чи іншій організації. Виграє від внутріорганізаційного професійного розвитку і суспільство в цілому, отримуючи більш кваліфікованих членів і більш високу продуктивність праці без додаткових витрат.
Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення потреб організації в цій області. По суті, мова йде про виявлення потреб між професійними знаннями в навичками, якими повинен володіти персонал організації для реалізації її цілей (сьогодні й майбутньому), і тими знаннями і навичками, якими він володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу людських ресурсів, самого співробітника і його керівника. Кожна зі сторін привносить своє бачення цього питання, визначається її положенням і роллю в процесі професійного розвитку (рис. 1).
Керівництво Потреби підрозділи Оцінка потенціалу співробітника |
Потреби професійного розвитку працівника в організації |
Рис. 1. Визначення потреб у професійному розвитку
Для адекватного визначення потреб професійного розвитку кожна з беруть участь у цьому процесі сторін повинна розуміти, вод впливом яких чинників складаються потреби організації в розвитку свого персоналу. Цими факторами є:
динаміка зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);
розвиток техніки і технології, що несе за собою появу нової продукції, послуг і методів виробництва;
зміна стратегії розвитку організації;
створення нової організаційної структури;
освоєння нових видів діяльності.
Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку.
Крім того, окремо стоїть програма плати за знання. В її основі лежить принцип винагороди працівника за оволодіння додатковими навичками або званнями, а не внесок займаної ним посади у досягнення цілей організації (основний принцип традиційної системи). В організаціях, що використовують систему плати за знання, нормальними є ситуації, коли високоосвічені та кваліфіковані працівники, які займають нижчі щаблі в ієрархії, отримують більш високу заробітну плату, ніж стоять вище їх вузькі фахівці. Для організації, що впроваджує систему плати за звання, критично важливим завданням є визначення тих знань (навичок, кваліфікації, уміння), за придбання яких вона збирається винагороджувати працівників. Основою для їх вибору є оцінка стратегічних завдань розвитку компанії і тих гуманітарних характеристик, які потрібні для їх реалізації. Саме на їх заохочення і розвиток спрямована система заробітної плати. Зауважимо, що набір знань не повинен бути постійним - при зміні стратегічних цілей організації критичні навички можуть (часто повинні) змінюватися.
Фахівці можуть досить легко визначити набір критичних "знань" для заводських робітників, технічних співробітників, агентів з продажу та представників інших професій, зайнятих щодо повторюваними видами діяльності, результати яких піддаються кількісному вимірюванню. Набагато складніше визначити подібний набір для керівників різних рівнів, інженерів, дослідників та інших фахівців, зайнятих неструктурованої діяльності, що передбачає високий ступінь свободи та творчості. Спробою розв'язати цю проблему стало використання систем плати за компетенції.
Компетенції, як зазначалося вище, у самому загальному вигляді є проявлені якості людини, які дозволяють йому виконувати професійні функції. Компетенції є характеристикою людини, а не посади, тому можуть переноситися з одного робочого місця інше разом зі співробітником. Зауважимо також, що людина повинна бути в змозі продемонструвати компетенції на практиці, для того щоб вони могли служити основою для винагороди.
Система плати за знання і компетенції орієнтують співробітників на придбання нових навичок, професій, знань, що забезпечує постійне підвищення якості людських ресурсів організації. У сучасних умовах, коли технічні нововведення легко копіюються і швидко застарівають, цей фактор є виключно важливим для успіху в конкурентній боротьбі, оскільки кваліфікацію співробітників компанії неможливо скопіювати. У той же час необхідно пам'ятати про потенційні проблеми, які можуть виникнути з запровадженням плати за знання. По-перше, перегляд базових окладів відповідно з новими принципами може призвести до значних змін у рівні компенсації праці окремих працівників (як у бік підвищення, так і зниження), що ризикує викликати гострий конфлікт у колективі. Уникнути конфлікту можна, залишивши незмінними історично сформовані базові оклади і застосовуючи систему оплати за знання при їх періодичному підвищенні. По-друге, дана система нейтральна по відношенню до результатів роботи окремого співробітника, підрозділи і всієї організації, так як вона винагороджує потенціал (знання і навички), а не результати. Добре освічених, але погано працюючий співробітник буде отримувати більш високу зарплату, ніж передовий працівник, що володіє обмеженою кваліфікацією. Більш того, при використанні методу плати за знання витрати організації на заробітну плату стають постійними, тобто не змінюються при зниженні або збільшенні обсягів реалізації. Частково подолати ці недоліки можна за рахунок поєднання плати за знання (для визначення базового окладу) з методами змінної заробітної плати (премії, участь у прибутку і т.д.). І нарешті, визначення ступеня розвитку (наявності) у співробітників певних навичок, знань і особливо компетенції є досить складним і не завжди абсолютно об'єктивним процесом. При безпосередньому впливі результатів цього процесу на заробітну плату в організації можуть виникнути тертя, викликані невдоволенням працівників, незгодних з оцінкою їхніх знань або компетенції. Запобігти подібні тертя можна шляхом ретельного опрацювання набору критичних навичок, а також методів та критеріїв визначення наявності цих навичок і уявленнях вичерпної інформації кожному оцінюваному працівнику.
Кваліфікація персоналу не є достатнім, а лише необхідною умовою досягнення успіху. Важливо налагодити хороші ділові відносини з співробітниками, піклуватися про їх професійному зростанні, розвивати в них комунікабельність. Гнучке і націлене на успіх керівництво, що дбає про розвиток творчих здібностей своїх працівників, заохочує незалежне мислення, вислуховувати їх думку і пропозиції, отримає у відповідь серйозне і продуктивне відношення в тих випадках, коли організація набуде пору необхідних змін.
ЛІТЕРАТУРА
1. Аверченко Л.К. та ін Психологія управління. Москва-Новосибірськ, 2007.2. Абрамова Н.Г. Персонал - технологія менеджера. М: Знання., 2001.
3. Білецький І.П. Кадровий потенціал організатора виробництва. Мн., 2000.
4. Васильєв Ю.П. Управління розвитком виробництва. Досвід США. М.: Економіка, 2005.
5. Васильєв Ю.П. Управління внутрішньофірмової системою інформації: Досвід США. М.: Економіка, 20044.
6. Вейл П. Мистецтво менеджменту. М., 2003.
7. Візюкова І.В. Кадри. Підбір і оцінка. М., 2000.